Introducción
Nuestro tema es cómo escribir una propuesta. Pero la
propuesta no se mantiene por si sola; debe formar parte del proceso de
planificación e investigación, de reclutamiento y de cultivar a posibles
fundaciones y donantes corporativos.
Este proceso está basado en la
convicción de que debe desarrollarse una colaboración entre la organización y
el donante. Cuando ha pasado gran parte de su tiempo en la búsqueda de fondos,
es difícil recordar que también puede ser difícil donar dinero. Es más, el
dinero contribuido por una fundación o corporación no tiene valor hasta que se
asigne a los programas sólidos en el sector no lucrativo.
Esto se considera una colaboración
ideal. Las organizaciones tienen las ideas y la capacidad para resolver
problemas, pero no el dinero con el cual implementarlas. Las fundaciones y
corporaciones pueden tener los recursos financieros, pero no necesariamente los
otros recursos necesarios para crear programas. Integre efectivamente los dos y
el resultado será una colaboración dinámica.
Debe seguir un proceso paso a paso en
la búsqueda de fondos privados. Toma tiempo y persistencia para tener éxito.
Después de que haya escrito la propuesta, puede pasar un año o más para obtener
los fondos necesarios para llevar a cabo su proyecto. Aun una propuesta
perfectamente escrita, presentada al posible donante, puede ser rechazada por
varias razones.
Recaudar fondos es una inversión hacia
el futuro. Su objetivo debe ser crear una red de fundaciones y otros donantes,
muchos de los cuales otorgan donaciones pequeñas de manera constante, y algunas
pocas que brindan donaciones grandes y periódicas. Al cumplir estos pasos del
proceso, cada año, usted puede retener a la mayoría de sus donantes regulares y
encontrar el equilibrio con las idas y venidas de los donantes más grandes.
El proceso recomendado no es una
fórmula estricta por la que se debe regir. Es sólo una sugerencia de enfoque
que se puede adaptar para ayudar con las necesidades de la organización y las situaciones
particulares de cada situación. Recaudar fondos es un arte, no una ciencia.
Usted debe contar con su propia creatividad y ser flexible.
Recopilación de información
El punto de partida para escribir una
propuesta modelo consiste en reunir la documentación adecuada. Para esto es
importante recopilar antecedentes en tres sectores: concepto, programa y
presupuesto.
Si esta documentación no está
disponible, deberá elegir a la persona o equipo responsable de llevar a cabo
dicha recopilación. Si usted es miembro de una pequeña organización sin fines
de lucro que no cuenta con este tipo de apoyo, lo más fácil sería elegir a un
miembro de su junta directiva. Si por el contrario, usted trabaja para una
organización grande, es muy probable que haya personal capacitado que pueda
brindarle el apoyo necesario en el área de desarrollo de proyectos y ejecución
presupuestal. Una vez que sepa a quién le va a asignar esta responsabilidad,
identifique todas las preguntas posibles que le ayudarán a desarrollar el
proceso de documentación.
Este proceso permite que la redacción
de la propuesta sea mucho más fácil y además, si incluye a otros miembros de la
organización o de la junta directiva logrará que el proyecto se convierta en un
trabajo de equipo, en el que se incorporarán otras personas de la institución y
reconocerán su importancia.
Concepto
No sólo es importante que usted
comprenda cómo encaja el proyecto dentro de la filosofía y misión de la
organización, sino que además deberá contar con la documentación que responda a
las necesidades identificadas. Es importante que estos conceptos de filosofía
estén claramente expresados en la propuesta. Para las fundaciones es importante
saber si el proyecto apoya el objetivo general de la organización y de esta manera,
evaluar si vale la pena ser considerado. Con este fin, será necesario reunir
datos precisos acerca de su organización y conocer exactamente las necesidades
a las cuales su proyecto responderá. Esto le ayuda a fortalecer sus argumentos
y contribuye al desarrollo de una propuesta sólida.
Programa
La siguiente es la lista de control de
la información necesaria sobre el programa:
Naturaleza del proyecto y método para
ponerlo en práctica;
Cronología del proyecto;
Resultados esperados y método de su evaluación;
y
Requisitos de personal y voluntarios,
incluyendo empleados actuales y nuevos.
Presupuesto
Una vez que haya definido el contenido
del proyecto y establecido un plan de trabajo, podrá elaborar un presupuesto
inicial que le indique con exactitud cuáles podrían ser los costos del
proyecto. Por esta razón, se recomienda primero definir las necesidades y
establecer las metas y alcances del proyecto, antes de preparar la parte
financiera. Sin embargo, se aconseja hacer un bosquejo preliminar del presupuesto
para cerciorarse de que haya una relación razonable entre costos y resultados
anticipados. Si considera que los costos son muy altos, aun sabiendo que este
presupuesto podrá ser financiado por una fundación, usted deberá replantearlo y
reducir costos innecesarios.
Componentes principales para la elaboración de una propuesta
I.- Resumen:
Presentación de la idea principal del proyecto
y resumen de la propuesta una página
II.-Necesidad a la que responde el proyecto:
Razón por la que es necesario el proyecto dos páginas
III.-Descripción del proyecto:
Describir cómo se implementará y evaluará el
proyecto en la realidad tres páginas
IV.-Presupuesto:
Mostrar los costos financieros que tiene el
proyecto y describir algunos puntos que expliquen claramente la propuesta una
página
V.-Información sobre la organización:
Dar a conocer parte de la historia, estructura
y las actividades principales de la organización, así como conocer quienes son
sus clientes y que servicios ofrece una página
VI Conclusión:
Resumen de las ideas principales de la
propuesta dos párrafos
Resumen ejecutivo
La primera página de la propuesta es la
sección más importante de todo el documento. En ella, usted le proporciona al
lector un resumen del mismo. Específicamente, es una síntesis de la información
más relevante que ayuda a convencer al lector de que este proyecto sea
considerado para su apoyo. Debe incluir:
El problema — Uno o dos párrafos breves sobre
el problema o la necesidad que su organización ha identificado y que está
preparada para enfrentar.
La solución — Una descripción breve,
que no sobrepase dos párrafos, sobre el proyecto, que incluya: sus actividades,
la cantidad de personas que se beneficiarán de este programa, cómo y dónde
operará, por cuánto tiempo y el personal que lo implementará.
Los fondos requeridos— Una explicación
breve, de un párrafo, sobre la cantidad de dinero requerido para la operación
del proyecto y cuáles son sus planes para recaudar fondos en el futuro.
Una reseña sobre la orientación de su
organización— Escriba en un párrafo el nombre, la historia, la misión y las
actividades de su organización, así como la capacidad que ésta tiene para
llevar a cabo el proyecto.
Plantee la necesidad del
proyecto
Si después de leer el resumen, el
donante continua leyendo, ya despertó su interés. El próximo paso será reforzar
este interés inicial describiendo el problema y cómo el proyecto podrá
remediarlo.
El planteamiento de la necesidad le
permitirá al lector conocer más a fondo los temas tratados. Presenta hechos y
pruebas para apoyar la necesidad de desarrollar el proyecto, y establece que su
organización sin fines de lucro entiende los problemas y los puede resolver de
una manera razonable. La información utilizada para apoyar su caso puede
provenir de expertos en el tema y de las propias experiencias de la
organización.
La sección correspondiente al
planteamiento de necesidad debe ser concisa aunque persuasiva. Para expresar
sus buenas ideas, usted tiene que organizar primero todos los argumentos y
después presentarlos en una secuencia lógica que convenza al lector de la
importancia de abordar este proyecto. Para organizar sus argumentos, es
importante que considere los seis puntos siguientes:
Primero,
decida qué realidades o estadísticas apoyan mejor al proyecto. Asegúrese de que
los datos que presente sean correctos. No hay nada tan penoso como un donante
que diga que la información es incorrecta o que está desactualizada. La
información genérica o muy extensa no le ayudará a presentar un argumento
triunfador para el proyecto. La información que no esté relacionada con su
organización o con el proyecto, dará lugar a que el donante cuestione la
propuesta. Por lo tanto, es importante que exista un balance entre la
información presentada y la capacidad del programa para desarrollar el
proyecto.
Segundo,
al lector hay que darle esperanzas. La imagen que usted presente sobre la
situación no debe ser tan crítica como para que parezca que la situación no
tiene solución. El donante dudará si vale la pena invertir en una solución. He
aquí un ejemplo contundente sobre el planteamiento de una necesidad: "El
cáncer de seno mata. Sin embargo, las estadísticas demuestran que las
revisiones periódicas pueden detectar los síntomas de cáncer en sus fases
iniciales, reduciendo considerablemente la posibilidad de muertes por causa de
esta enfermedad. Es así como un programa que promueva las visitas periódicas al
médico puede ayudar a reducir el riesgo de morir a causa de cáncer de
seno." Evite exageraciones o explicaciones muy emocionales.
Tercero,
decida si quiere que su proyecto sirva de modelo. Esto ayudaría a ampliar la
base de posibles donantes. Recuerde que un modelo funciona solamente en ciertos
tipos de proyectos. No trate de desarrollar un argumento alrededor de esta idea
si verdaderamente no cabe dentro del proyecto. Los donantes pueden esperar que
su organización siga con un plan similar si lo presenta como un proyecto
modelo.
Si decide hacer un modelo de este proyecto,
debe documentarse sobre cómo este problema que está enfrentando ocurre en otras
comunidades. Asegúrese de explicar cómo la solución que plantee puede servir
también para otros.
Cuarto,
determine hasta que punto es prudente mostrar que la necesidad que usted tiene
es realmente grave. Usted le está pidiendo al donante que se interese en su
propuesta ya sea porque el problema que usted plantea es más grave que los
otros, o la solución que propone tiene mejor sentido y es más viable que otras.
He aquí un ejemplo de un escrito contundente pero equilibrado: "El abuso
de drogas es un problema nacional. Cada día mueren niños en todo el país a
causa de una dosis excesiva. En el Sur del Bronx, el problema es más crítico.
Más niños mueren aquí que en cualquier otro lugar, es como una epidemia. Es por
esta razón, que nuestro programa de prevención es más necesario en el Sur del
Bronx que en cualquier otra parte de la ciudad."
Quinto,
decida si puede demostrar que su programa integra las necesidades de una manera
diferente, o está mejor estructurado que otros proyectos que lo han precedido.
Es muy difícil describir la necesidad de su proyecto sin ser crítico con otras
organizaciones con las cuales está compitiendo por los mismos recursos. En este
caso, usted debe ser muy cuidadoso de no hacer esto. Criticar a otras
organizaciones no está bien visto por los donantes. Podría motivar al donante a
mirar más de cerca su proyecto e investigar por qué lo presentó desprestigiando
a otras organizaciones. El donante puede haber invertido dinero en los
proyectos de estas organizaciones o haber comenzado a considerarlos viables
para su apoyo, ahora que usted se los ha hecho notar.
Es mejor que aclare que usted tiene
buenas relaciones con las otras organizaciones en el campo donde presta sus
servicios. Recuerde, los donantes hoy en día están muy interesados en crear
alianzas para que haya colaboración entre las organizaciones. Es más, pueden
preguntarle por qué no está colaborando con aquellos que usted considera como
sus competidores principales. Entonces, lo mínimo que usted debe presentar es
cómo el trabajo de su organización complementa y no duplica el trabajo de
otros.
Sexto,
evite el razonamiento circular. En este tipo de razonamiento, usted presenta la
ausencia de una solución como el verdadero problema y luego ofrece su solución
como una manera de resolver el problema. Por ejemplo, el razonamiento circular
para la construcción de una piscina comunitaria podría presentarse así:
"El problema es que en nuestra comunidad no tenemos piscina. Es por eso
que la construcción de una piscina resolverá el problema". Una manera más
persuasiva de presentar su caso es demostrar que una piscina puede ofrecer
recreación, facilitar la realización de ejercicios físicos, y permitir la creación
de programas de rehabilitación física, convirtiéndola en un recurso importante
y necesario para la comunidad. Su presentación puede incluir una encuesta que
resalte las expectativas de la comunidad sobre el uso de la piscina y concluir
haciendo la conexión entre cómo se piensa utilizar este servicio y cuáles son
los beneficios potenciales que podrían ayudar a mejorar la calidad de vida en
la comunidad.
El planteamiento de la necesidad no
tiene que ser largo ni extenso. Por el contrario, debe ser breve. La
información concisa atrae la atención del lector.
La descripción del proyecto
Esta sección de su propuesta debe tener cinco
subcategorías: objetivos, métodos, personal/administración, evaluación y
sostenibilidad. Los objetivos y los métodos determinan los requisitos de
personal y administración. Ellos son el centro de atención durante la
evaluación y se encargarán de dar los resultados del proyecto. La
sostenibilidad depende directamente de su éxito, y por eso su capacidad para
atraer el apoyo de otras fuentes. Las cinco subcategorías muestran cómo están
conectadas entre sí para desarrollar el proyecto.
Objetivos
Los objetivos son los resultados mensurables
del programa. Ellos ayudan a delinear sus métodos. Sus objetivos tienen que ser
tangibles, específicos, concretos, medibles y ejecutables en un período
específico. Las organizaciones en busca de recursos a veces confunden los
objetivos con las metas, éstas son más conceptuales y abstractas. Para ilustrar
mejor este punto, he aquí un ejemplo de la meta de un proyecto con un objetivo
secundario:
Meta: Nuestro
programa después de las clases ayudará a los niños a leer mejor.
Objetivo: Nuestro programa después de
las clases ayudará a cincuenta niños a mejorar su nivel de lectura ascendiendo
este nivel a un grado superior al actual, según lo demuestran los exámenes de
lectura realizados después de haber participado en el programa por un período
de seis meses.
La meta en este caso es abstracta: mejorar la
capacidad en la lectura, mientras que el objetivo es más específico. Se puede
lograr a corto plazo (seis meses) y evaluar (mejorar el nivel de lectura de 50
niños ascendiendo a un grado superior al actual).
Considerando que hay una gran
competencia para recaudar fondos, los objetivos bien presentados son
importantes para el desarrollo de una propuesta exitosa.
Utilizando otro ejemplo diferente,
existen por lo menos cuatro tipos de objetivos:
Comportamiento — Se anticipa a una
acción humana.
Por ejemplo: Cincuenta de los 70 niños
participantes aprenderán a nadar.
Desempeño — Un plazo de tiempo
específico durante el cual ocurrirá una acción humana, y dónde se anticipa un
nivel esperado de conocimiento.
Por ejemplo: Cincuenta de los 70 niños
aprenderán a nadar dentro de los seis meses y aprobarán un examen de habilidad
en natación que será supervisado por un socorrista especializado de la Cruz
Roja.
Proceso — La manera en que se lleva a
cabo el proceso es un fin en sí mismo.
Por ejemplo: Documentaremos los métodos
de enseñanza utilizando e identificando aquéllos que tuvieron los mejores
resultados.
Producto — Habrá un resultado tangible.
Por ejemplo: Se creará un manual que se
utilizará en el futuro para enseñar natación a los niños de esta edad.
En todas las propuestas, usted habrá de
definir uno o más objetivos de este tipo, dependiendo de la naturaleza de su
proyecto. Asegúrese de presentar sus objetivos de una manera clara; que no sean
confusos y que sobresalgan en la página. Usted puede utilizar números u otros
tipos de subdivisiones que le ayuden a resaltar esa sección en el texto. Pero
sobretodo, sea realista al establecer sus objetivos. No prometa algo que no
puede cumplir. Recuerde, el donante quiere que le diga en el informe final del
proyecto que se cumplió con los objetivos planteados.
Métodos
Al presentar los objetivos, usted le explicó
al donante claramente los alcances del proyecto. En esta sección
correspondiente a los métodos, usted describe las actividades específicas que
se llevarán a cabo para cumplir dichos objetivos. Se considera de gran ayuda
subdividir nuestra explicación sobre los métodos en los siguientes puntos:
Cómo, cuándo, y por qué.
Cómo: Descripción detallada sobre los hechos
que sucederán desde que el proyecto comienza hasta que termina. Los métodos
deben estar de acuerdo con los objetivos planteados anteriormente.
Cuándo: La sección de métodos debe
presentar el orden y el tiempo que tomará cada labor. Puede tener sentido
elaborar una cronología o plan de trabajo para que el lector no tenga que
delinear la secuencia por si mismo...El plan de trabajo le dice al lector
"cuándo" y provee otro resumen del proyecto que apoya el resto de la
sección de métodos.
Por qué: Usted necesita defender los
métodos escogidos, especialmente si son nuevos o poco convencionales. ¿Por qué
el trabajo planificado lo lleva a los resultados que anticipa? Usted puede
responder a esta pregunta de diferentes maneras, valiéndose del uso de ejemplos
de otros proyectos en funcionamiento y de opiniones de expertos en la
materia.
La sección de métodos permite al lector
visualizar la puesta en práctica del proyecto. Debe convencer al lector que su
agencia sabe lo que está haciendo y de esa manera establecer su credibilidad.
Personal/Administración
Al describir los métodos, usted habrá
mencionado el personal que colaborará en el proyecto. Ahora necesita dedicar un
par de frases a la discusión sobre la cantidad de personal, sus calificaciones
y asignaciones específicas. Los detalles sobre los miembros individuales que
participan en el proyecto se pueden incluir ya sea como parte de esta sección o
como apéndice, dependiendo de lo extensa e importante que sea la información.
"Personal" se refiere a
voluntarios o consultores, así como al personal de planta. La mayoría de los
que escriben propuestas no preparan la sección de personal para el proyecto que
se opera principalmente con voluntarios. Describir las tareas que los
voluntarios desempeñan, sin embargo, puede ser útil para el lector de la
propuesta. Esta información subraya el valor agregado por los voluntarios y los
bajos costos del proyecto.
Para un proyecto con personal
contratado, asegúrese de describir claramente qué personas trabajan a tiempo
completo y quiénes trabajarán a tiempo parcial en el proyecto. Identifique al
personal que está actualmente empleado por la organización y a el que tiene que
contratarse para llevar a cabo el proyecto. ¿Cómo organizará el tiempo de un
empleado que ya tiene otras asignaciones?
El salario y los costos del proyecto
son afectados de acuerdo a las calificaciones del personal. Determine la
experiencia práctica que necesita del personal clave, así como el nivel de
experiencia y el perfil educativo. Si una persona ha sido seleccionada para
dirigir el programa, resuma sus habilidades e incluya una biografía breve en el
apéndice. Un buen director de proyectos puede influir en la decisión del
donante.
Describa su plan para administrar el
proyecto para el lector. Esto es especialmente importante si se trata de una
operación grande, si más de una agencia colabora en el proyecto o si utiliza un
agente fiscal. Debe quedar totalmente claro quién será la persona responsable
de la administración financiera, de los resultados del proyecto y del informe
final.
Evaluación
El plan de evaluación no debe considerarse
únicamente cuando se haya completado el proyecto; debe formar parte del mismo.
La inclusión del plan de evaluación en su propuesta indica que usted toma en
serio sus objetivos y desea evaluar hasta qué grado los alcanzó. La evaluación
es útil también en la administración. Como la planificación estratégica, ayuda
a las organizaciones sin fines de lucro a refinar y mejorar sus programas. Una
evaluación puede ser la mejor manera para que otros aprendan de su experiencia de
cómo conducir un proyecto.
Existen dos tipos de evaluaciones
formales. La primera mide el producto; la otra analiza el proceso. Cada una o
ambas pueden ser apropiadas para su proyecto. La orientación que usted tome al
respecto dependerá de la naturaleza del proyecto y de sus objetivos. Por cada
tipo de evaluación, tendrá que describir la forma en que se recopilará la
información a evaluarse y cómo analizarán los datos. Usted debe presentar su
plan de cómo se reportarán la evaluación y sus resultados y a quiénes se les
presentarán estos resultados. Por ejemplo, pueden utilizarse internamente o
compartirse con el donante, o pueden compartirse con un público más amplio. Es
posible que el donante opine acerca del alcance de la difusión de este
documento.
Sostenimiento
Hoy en día, el mensaje más claro que expresan
los donantes es que las organizaciones tendrán que demostrar de manera concreta
la viabilidad financiera del proyecto a largo plazo para el cual están
solicitando apoyo, y también la viabilidad de la organización en sí.
No está de más decir que la mayoría de
los donantes no desean comprometerse a dar apoyo financiero de una manera
permanente a una organización. Es más, ellos quieren que se les demuestre que
su proyecto tiene un principio y un fin (con fecha de inicio y fecha de
culminación); o si es para el fortalecimiento institucional de la organización
(es decir, contribuirá con su futura autosuficiencia y/o permitirá aumentar
servicios que produzcan ingresos); o hará que su organización sea más atractiva
para otros donantes en el futuro. Por las nuevas tendencias de adoptar
principios de inversiones en el mercado en el sector filantrópico, presentar
evidencia del sostenimiento financiero se convierte en un elemento de alta
prioridad para una propuesta exitosa.
Es importante que sea muy específico
sobre las actuales y futuras fuentes de recursos para la organización, tanto
como ingresos adquiridos por medio de los programas y fondos recaudados;
asimismo, tiene que presentar la base de apoyo financiero de su organización.
He aquí un aspecto donde es muy importante tener estadísticas e informes
financieros preparados en caso de que un futuro donante los solicite, aunque
usted no incluya esta información en la propuesta. Algunos donantes, con mucha
razón, querrán saber quien más recibirá una copia similar de esta propuesta. No
tenga miedo de compartir esta información con el donante.
El presupuesto
El presupuesto puede ser tan simple como un
estado de cuentas de una página proyectando sus gastos. O su propuesta puede
requerir una presentación más compleja, que muestre la proyección de donaciones
e ingresos y datos concretos explicando los diferentes rubros para gastos o
ingresos.
El presupuesto de gastos
Conforme vaya preparando el presupuesto,
revise la propuesta y haga una lista de todas las actividades relacionadas con
el personal y otras no relacionadas con él. Asegúrese de enumerar no solamente
los costos nuevos en que incurrirá si se aprueba el proyecto, sino también
cualquier otro gasto que resulte de otras actividades asignadas al proyecto.
Después, tome las cifras más relevantes de la persona responsable de la
contabilidad de su organización. Es posible que deba calcular qué proporción de
los gastos incurridos se deben cargar al proyecto y cualquier costo nuevo, como
salarios del personal que aún no se ha contratado para el proyecto. Ponga los
costos identificados al frente de cada actividad en su lista.
Su lista de los diferentes rubros del
presupuesto y los cálculos que ha hecho para llegar a una cantidad estimada
para cada rubro deben resumirse en una tabla de trabajo. Tenga estas cifras
presentes para acordarse de cómo llegó a calcular el presupuesto. Estas tablas
de trabajo pueden ser útiles para preparar la propuesta y discutirla con los
donantes; son también una herramienta valiosa para supervisar el proyecto una
vez iniciado y para reportar sobre el mismo cuando lo haya completado.
Una parte de una tabla de trabajo para
un proyecto que tendrá un año de duración puede reflejarse de la manera
siguiente:
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Con su tabla de trabajo a la mano, está listo
para preparar el presupuesto. Para la mayoría de los proyectos, estos costos
deben agruparse en subcategorías seleccionadas para reflejar los aspectos
críticos de los gastos. Todos los gastos significativos deben separarse en
rubros dentro de subcategorías, pero los gastos pequeños pueden ser combinadas
en un solo renglón. Puede dividir sus gastos en dos rubros: gastos de personal
y gastos no relacionados con el personal. La subcategoría de personal puede
incluir salarios, beneficios y consultores. Las subcategorías bajo costos no
relacionados con el personal pueden incluir gastos de viaje, equipos y gastos
de imprenta, por ejemplo, con una cifra (en dólares) a la par de cada rubro.
Declaración de ingresos y donaciones
Para un proyecto en general, no es necesario
presentar una declaración de ingresos y donaciones. El rubro de gastos dentro
del presupuesto representa la cantidad que se va a necesitar en donaciones.
Pero si ya se recibió una donación para la ejecución del proyecto, o si espera
que las actividades del proyecto generen ingresos, entonces el lugar adecuado
para presentar esta información es la declaración de ingresos y donaciones.
Al detallar las donaciones en rubros, haga
una lista con todas las destinadas para la realización del proyecto; esto va a
sugerir cómo asignar las nuevas donaciones. El total de las donaciones ya
comprometidas en el proyecto se deben restar del renglón "Gastos
totales" en la parte de gastos del presupuesto para que le indique la
cantidad de "Fondos a recaudar" o "Saldo solicitado."
Todo ingreso anticipado debe incluirse
en la declaración de ingresos y donaciones. Por ejemplo, si espera que 50
personas asistan a su presentación durante las cuatro noches, con un costo de
$10 por boleto, y si espera que 20 de ellos compren un libro de recuerdo por $5
cada noche, entonces debe mostrar dos renglones de ingresos en el presupuesto,
"Venta de boletos" a $2,000 y "Venta de libros de recuerdo"
a $400. Así como en el presupuesto de gastos, usted debe guardar una tabla con
las cifras de respaldo para la declaración de ingresos y donaciones para que le
ayuden a recordar cuáles eran los ingresos esperados.
Narrativa del presupuesto
La parte escrita del presupuesto se utiliza
para explicar las partes que no son comunes en el mismo y que no siempre son
necesarias. Si los costos son claros y las cifras hablan por si solas, entonces
una explicación resultara redundante.
Si decide que es necesario proveer una
explicación del presupuesto, puede estructurarla de una o dos formas. Puede
crear "Apuntes sobre el presupuesto" con información al pie de página
enunerando cada anotación con la cifra correspondiente. O, si hay una
explicación más extensa o general, puede estructurar la narrativa del
presupuesto dentro del texto. Sin embargo, recuerde, que la narrativa básica
sobre el proyecto y su organización deben presentarse en otra parte de la
propuesta, y no en la narrativa del presupuesto.
Información sobre la organización y
conclusiones
Información sobre la
organización
Normalmente el perfil de la organización debe
ir al final de su propuesta. Su tendencia inicial será poner esta información
al principio de la propuesta, pero, por lo general, es mejor vender las
necesidades del proyecto y luego, la capacidad de la organización para llevarlo
a cabo.
No es necesario abrumar al lector con
datos acerca de su organización. Esta información puede presentarse fácilmente
adjuntando un folleto u otra información breve que resuma a su organización, o
invitando al lector a que visite su página web, si la tiene. En menos de dos
páginas, cuéntele al lector cuándo fue fundada su organización, cuál es su
misión, y cómo el contenido de la propuesta encaja dentro de la misión de la
organización. Además, describa la estructura de la organización, sus programas
y personal calificado.
Describa el tamaño de su junta
directiva y explique cómo se reclutan a nuevos miembros y su nivel de
participación. Ofrezca al lector un sentido de la composición de la junta.
(Incluya la lista completa de la junta directiva en el apéndice.) Si su
organización está compuesta de voluntarios o tiene un grupo activo de
voluntarios, describa sus funciones. Incluya detalles sobre el personal, tales
como la cantidad de trabajadores de dedicación completa y a tiempo parcial y su
nivel de experiencia.
Describa qué tipo de actividades
desempeña el personal. Explique brevemente la asistencia que usted proporciona.
Explique a qué público atiende, sus necesidades especiales, y la razón por la
cual ellos necesitan los servicios de su organización. También cite la cantidad
de personas que se benefician de sus programas.
Una vez terminada la información sobre
la organización, explique qué tipos de servicios especializados provee, en
particular, si están relacionados al contenido de su propuesta.
Carta propuesta
En realidad, no todas las propuestas se van a
apegar a estas guías. Esto no debe sorprenderle. En algunos casos, un proyecto
pequeño podría requerir una propuesta del mismo tamaño, o el tipo de solicitud
podría no requerir todos los componentes de una propuesta en la secuencia que
hemos recomendado en este libro. Las guías y políticas de diferentes
fundaciones serán su guía final. Muchas fundaciones hoy en día prefieren una
propuesta breve por carta; otras requieren que complete una solicitud. De todas
formas, deberá consultar los componentes básicos de una propuesta para estar
seguro no haber omitido ningún detalle que le pueda ayudar a defender su propuesta.
Algunas veces, el tamaño del proyecto
determina si requiere solamente la presentación de una carta o del formato de
propuesta más extenso. Por ejemplo, una solicitud para comprar una máquina de
fax por $1,000 para su organización no requiere una propuesta extensa. Una
contribución pequeña para los costos de operación de la organización,
particularmente si se trata de una renovación de contribuciones anteriores,
puede requerir solamente una carta en vez de una propuesta más completa.
¿Cuáles son los elementos de una
carta/propuesta? En la mayoría de los casos, usted debe seguir el formato de la
propuesta completa, excepto en la extensión. La carta no debe tener más de tres
páginas. Usted debe utilizar sus habilidades de redacción para escribir cuidadosamente
todos los detalles necesarios en la carta de manera que ésta sea clara y
concisa.
Con respecto a la fluidez en la
información, siga estos pasos teniendo en cuenta que está escribiendo una
carta. Trate de no ser tan formal en su estilo como la propuesta completa.
Puede ser necesario cambiar la secuencia del texto para alcanzar el tono
adecuado y la fluidez deseada en la presentación de información.
He aquí algunos elementos de una buena
carta/propuesta:
Solicite la donación: La carta debe
comenzar haciendo referencia a contactos anteriores que se hayan tenido con el
donante, si los hubo. Escriba el motivo de esta carta y el monto de la donación
que está solicitando a la fundación.
Presente la necesidad: En una forma
abreviada, explique al donante por qué es necesario este proyecto, o equipo de
oficina, etc.
Explique lo que hará: Así como lo haría
en una propuesta completa, presente suficientes detalles para despertar el
interés del donante. Describa de manera precisa cuáles serán los resultados de
la donación.
Presente datos sobre su organización:
Ayude al donante a conocer más acerca de su organización por incluir su misión,
una descripción breve de los programas que ofrece la organización, la cantidad
de personas que la organización atiende, y el personal, voluntarios y los
miembros en su junta directiva, si es apropiado.
Incluya la información apropiada sobre
el presupuesto: Aun en una carta propuesta se puede incluir un presupuesto de
media página. Decida si esta información debe estar incorporada en el cuerpo de
la carta o en un documento aparte. Cualquiera que sea el método que elija, debe
indicar los costos totales del proyecto. Únicamente mencione futuras donaciones
si la ausencia de esta información podría suscitar dudas.
Concluya: Así como en una propuesta
larga, una carta propuesta necesita una conclusión fuerte.
Adjunte cualquier otra información
adicional requerida: El donante puede necesitar la misma información para una
propuesta pequeña como para una más extensa: una lista de la junta directiva,
una copia del documento de responsabilidad fiscal del IRS, documentación
financiera y un curriculum vitae breve del personal clave.
El esfuerzo necesario para redactar una
carta propuesta puede ser igual o mayor que el de una propuesta completa. No
crea que no le tomará tiempo ni le resultará difícil por que se trate solamente
de una carta. Cada documento que usted le entregue a un donante dice algo sobre
su organización. Cada paso que toma con el donante debe crear una relación para
el futuro.
Conclusión
Cada propuesta debe tener uno o dos párrafos
de conclusión. Este es un buen lugar para brindar información sobre el futuro y
qué se hará después que se concluya con el proyecto. Si es apropiado, conviene
presentar algunas de las actividades complementarias que se podrían llevar a
cabo, y, de esta manera, preparar al donante para la próxima propuesta.
Esta sección también es donde usted
puede apelar para que el donante apoye el proyecto. Brevemente reitere qué es
lo que quiere lograr su organización y por qué es importante hacerlo. Señale
por qué su organización necesita fondos para lograr sus metas y objetivos. No
tenga miedo en esta etapa de utilizar un poco de emoción para fortalecer su
caso.
¿Qué pasará después?
La presentación de su propuesta no significa
en absoluto el final de su participación en el proceso de concesión de
propuestas. Los procedimientos para evaluar las propuestas varían mucho y el
proceso para tomar la decisión puede tardar desde algunas semanas a seis meses
o más tiempo. Durante el proceso de evaluación, es posible que la fundación
pida información adicional directamente de usted o de los consultores externos
o referencias profesionales. Invariablemente, este período es difícil para las
personas que buscan una donación. Debe ser paciente, pero persistente. Algunas
fundaciones describen sus procedimientos de evaluación en su informe anual o en
las guías para hacer la solicitud. Si usted no está seguro del proceso, no dude
en hacer preguntas.
Si logra una donación a través de su
arduo trabajo, dedique un poco de tiempo a expresar su agradecimiento mediante
una carta a la fundación que le brindó apoyo. Usted también necesita saber si
la fundación tiene formularios, procedimientos y plazos específicos para reportar
el progreso de su proyecto. Al aclarar sus responsabilidades como beneficiario
de la fundación desde el principio, particularmente con respecto a los estados
financieros, puede evitar malentendidos y problemas más graves en el futuro.
El ser rechazado tampoco significa
necesariamente el final del proceso. Si no está seguro de la razón por la cual
se rechazó su propuesta haga preguntas. ¿Necesita información adicional la
fundación? ¿Podría interesarle considerar la propuesta en una fecha futura?
Este puede ser un buen momento para iniciar una relación futura con la
fundación. Incorpórela en su lista de direcciones, para que pueda conocer mejor
su organización. Recuerde, siempre hay un próximo año.
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